“Tidak Ada Dua Kapten dalam Satu Kapal”

Founders Reflection – Pelajaran tentang melepas, mendobrak, dan terus belajar untuk menumbuhkan bisnis.

Bismilllah…

Bayangkan Anda dipercaya memimpin tim operasional sebuah bisnis. 

Di dalam tim itu ada orang yang lebih tua dari Anda. 

Ada juga anggota keluarga Anda sendiri. 

Dan pemilik bisnisnya adalah kakak ipar Anda.

Kalau ada keputusan yang harus diambil, siapa yang berhak memutuskan? Anda? Kakak ipar Anda? Yang paling tua? Atau yang paling keras bersuara?

. . .

Itulah yang dihadapi Ryan Novrianza. 

Ia memulai sebagai crew customer service di outlet pertama Distro Muslim di Makassar, dan hampir sepuluh tahun kemudian ia menjadi direktur utama,

Telah membawa Distro Muslim kearah pertumbuhan yang saat ini ditulis, bersama tim-nya sudah mendirikan 5 cabang di 2 wilayah, Kota Makaassar & Kabupaten Gowa, Sulawesi Selatan.

Tetapi yang paling menarik dari obrolan kami bukan tangga kariernya. 

Yang membuat saya tertarik adalah cerita tentang saat jabatan sama sekali tidak menolongnya.

Dan tentang sebuah pertemuan yang, menurut Ryan sendiri, hanya berlangsung sekitar tiga puluh menit sampai satu jam, tetapi mengubah cara timnya bekerja.

Selamat datang di Founders Reflection. Saya Ibnu purnama.

Kali ini saya akan menyuguhkan hasil obrolan saya dengan Ryan Novrianza, yang harapannya bisa menjadi bahan refleksi untuk para founder seperti Anda.

PERTEMUAN YANG TIDAK DIRENCANAKAN

Pertemuan ini adalah hasil wawancara exclusive Saya ditemani Teguh Saputro (Ex area Manager GanaraArt Makassar & Founder @Rekanan_id) di Cafe Tulus Makassar, Kamis, 22 Mei 2025.

Alhamdulillah kami berkesempatan ngobrol dengan Ryan Novrianza. Sebuah pertemuan yang kami sebut setengah terencana, dengan tempo yang tiba-tiba.

Obrolannya berlangsung lebih dari satu jam, sampai mendekati waktu magrib.

Saya ingin menjelaskan kenapa saya tertarik mengangkat perjalanan Ryan.

Selama ini kita lebih sering mendengar cerita founder.

Bagaimana dulu ia memulai, bagaimana jatuh bangunnya. 

Tetapi dalam perjalanan sebuah bisnis, ada orang lain yang perannya sama besar dan jarang sekali disorot. Ryan adalah salah satunya. 

Ia bukan pendiri awal Distro Muslim.

Ia masuk sebagai crew di outlet pertama, dan sudah beberapa tahun ini ia menempati posisi tertinggi dalam bisnis tersebut.

. . .

Ryan bercerita bahwa awalnya ia hanya membantu.

Ia masih SMA, dan pemilik bisnis butuh orang untuk menjaga chat pelanggan lewat WhatsApp, selain toko fisik. 

Pemilik itu adalah kakak iparnya.

Awalnya yang dicari hanya penjaga toko. Ryan menyodorkan seorang temannya, yang kini menjadi manajer operasional. 

Karena hari itu pekerjaan tidak terlalu banyak, sang adik ipar ikut dipanggil masuk.

Kalau ditanya kenapa ia mau?

Jawabannya membuat kita paham bagaimana ia berpikir.

Ia bercerita bahwa dari kecil ia orang yang pendiam, tetapi isi kepalanya ribut. Ia senang matematika dan senang memecahkan masalah. 

Ia sering bertanya kepada orang tuanya, “Itu apa?” dan “Bagaimana cara membuatnya?”, dan orang tuanya menjelaskan dengan sabar. 

Dari situ tumbuh rasa penasaran, tentang bagaimana sesuatu bisa bekerja dan bagaimana sesuatu bisa tercipta.

Rasa ingin tahu itu, kita akan lihat nanti, menjadi benang merah dari seluruh ceritanya.

KEPALA TOKO YANG HANYA NAMA

Dari membantu online, Ryan terus berlanjut sampai kuliah.

Ia melewati masa COVID bersama Distro Muslim, dan ia menyebutnya lumayan menantang. 

Alhamdulillah, katanya, mereka punya cashflow saat itu.

Lalu ia sampai di posisi Kepala Toko. Kedengarannya seperti pencapaian. Tetapi Ryan berkata dengan terus terang:

“Kepala Tokonya itu hanya sekadar nama saja.”

Secara struktural, saat itu siapa yang suaranya paling besar, dialah yang mengambil keputusan.

Pengambil keputusan tidak jelas. Tanggung jawab tidak jelas. 

Dan akibatnya, kata Ryan, arah perusahaan tidak tahu mau ke mana.

. . .

Coba renungkan kalimat itu.

Ada judul jabatan, tetapi tidak ada kejelasan.

Ada tim, tetapi tidak ada arah.

Ryan kemudian keluar dari Distro Muslim dan bekerja sekitar satu tahun di tempat lain.

Saya sempat menanyakan tahunnya, dan ia sendiri ragu, antara 2018 atau 2019. 

Yang ia ingat pasti, setelah itu ia ditawari kembali. 

Kali ini sebagai General Manager.

Tetapi ada satu kondisi yang ia tekankan.

GM ini tidak punya manajer di bawahnya. Langsung tim operasional.

Teguh nyeletuk menyebutnya “all in one manager”. 

Karena itu ia bisa berkata bahwa ia membentuk sistem dari awal, dan bahwa ia bisa bicara tentang jenjang crew, supervisor, manajer, sampai direktur, karena ia menjalani semuanya.

Dan pada titik inilah, sebelum kembali, ia membawa sesuatu yang berbeda.

DEKLARASI 30 MENIT

Ryan berkata, alhamdulillah Allah memberinya satu mindset sebelum ia kembali ke Distro Muslim. 

Mindset itu lahir dari masalah yang ia alami sebelumnya, yaitu alasan mengapa ia dulu keluar.

Intinya sederhana: saat bekerja, kita perlu memperjelas posisi kita ada di mana.

Ia mencontohkan pada kakak iparnya. Di rumah, kamu kakak saya, kakak ipar saya.

Tetapi ketika kita bekerja, saya GM. Dan saya tahu menempatkan diri.

. . .

Kalau Anda pernah bekerja dengan keluarga sendiri, Anda tahu betapa sulitnya kalimat itu diucapkan. Di rumah kita adik. Di kantor kita atasan. 

Dan batas di antara keduanya biasanya sulit untuk ditegakkan.

Saya kemudian bertanya kepada Ryan, karena ia memberi tahu di dalam timnya ada anggota keluarga dan ada yang lebih tua darinya. 

Bagaimana caranya tetap percaya diri menyuarakan ide ketika kita yang paling muda?

Jawaban Ryan bukan tentang teknik bicara di depan orang.

Jawabannya tentang sebuah deklarasi.

Saat kembali sebagai GM, ia mengumpulkan tim dan menyatakannya secara terbuka. Kurang lebih begini isinya:

“Saya sekarang berada di posisi ini. Di antara kalian ada keluarga saya. Di antara kalian ada yang lebih tua dari saya. 

Tetapi ketika kita berbicara tentang perusahaan, ketika kita berada di jam kerja di mana usaha ini harus berjalan, tidak ada batas yang perlu kita bawa yang berkaitan dengan umur atau keluarga.”

Perselisihan keluarga tidak dibawa masuk ke perusahaan. Perselisihan di perusahaan tidak dibawa keluar. Tata krama tetap dijaga, itu kata Ryan. 

Tetapi urusan pekerjaan dan pengambilan keputusan mengikuti struktur organisasi.

Lalu ia menyebutkan berapa lama deklarasi itu berlangsung. Kata Ryan, sekitar tiga puluh menit sampai satu jam. 

Tetapi dari situ, katanya, kita bisa melihat bagaimana mereka bersikap ke depannya.

Dan ia menutup penjelasannya dengan tiga kata yang diulang tiga kali:

“Kejelasan, kejelasan, kejelasan itu penting.”

Dan kemudian ia menambahkan, dengan nada yang saya ingat betul:

“Dan itu yang menyelamatkan saya sebenarnya.”

MENGAPA DUA KAPTEN MERUSAK

Saya ingin berhenti sejenak di titik ini, karena ada satu kalimat Ryan yang layak kita simak lebih dalam.

Ketika membahas hubungannya dengan sang founder, Ryan berkata:

“Tidak akan ada dua kapten di dalam satu kapal.”

Ia menjelaskan bahayanya dengan contoh yang sederhana. 

Bayangkan Anda menjadi ‘tangan kanan owner’, tetapi tidak ada yang tahu siapa yang benar-benar memutuskan. Anda bilang A, owner bilang B. 

Lalu tim yang di bawah menerjemahkannya bagaimana? A atau B? Tidak jelas. Sebagian mengerjakan A, sebagian mengerjakan B.

Dan menurut Ryan, “itu yang biasa merusak. Merusak sekali.” tegasnya dengan penuh penekanan.

. . .

Tetapi Ryan buru-buru meluruskan. Ini bukan tentang menjadi otoriter. Keputusan boleh lahir dari musyawarah. Tetapi yang menyimpulkan harus satu orang.

Ada satu hal lagi yang saya catat. Ketika saya bertanya soal problem terbesar di fase awal sebuah bisnis, jawaban Ryan sederhana: 

komunikasi. Kita sering tidak mau bertemu karena merasa tidak enak. Padahal semuanya harus dikomunikasikan supaya kejelasannya tercapai.

Ia juga menyebut sesuatu yang jarang kita dengar dari sisi karyawan. 

Menurutnya, produktivitas tim sering turun bukan karena mereka tidak pintar atau tidak cakap. Melainkan karena mereka tidak diberi ruang. 

Kalau ada kejelasan, “kau kupercayakan untuk lakukan ini”, maka orang yang mindset-nya bagus dan ingin berdampak akan bergerak sendiri.

Saya sempat menimpali bahwa sebenarnya tim hanya butuh satu kata: “Saya percaya.” Dan Ryan mengiyakan. 

Ia menambahkan bahwa apresiasi juga penting.

Kalau tim mau menambah pekerjaan dengan sukarela dan apalagi berhasil, jangan sampai apresiasinya hilang.

DAMPAK DULU, GAJI KEMUDIAN

Sekarang saya ingin masuk ke keluhan yang sering saya dengar dari sesama founder: Anak muda yang tidak bergerak kalau tidak disuruh.

Saya sampaikan itu kepada Ryan. Saya ceritakan sebuah kisah yang saya dengar dari orang dekat saya. Seorang lulusan yang sudah mengikuti PPG guru, tetapi menolak ditempatkan di sekolah dasar karena gengsi, lalu memilih menetap di kota tanpa kegiatan yang jelas.

Saya bertanya: apakah ini problem terbesar anak muda hari ini?

Jawaban Ryan diluar ekspektasi saya. Menurutnya, gengsi hanya sebagian dari masalahnya, dan tidak semua orang seperti itu. 

Akar yang ia lihat adalah rasa ingin tahu -atau dalam bahasa inggris disebut curiosity- yang kecil.

Kita, katanya, terlalu sering menjadi penikmat:

penikmat konten, penikmat pencapaian orang lain.

. . .

Perhatikan pilihan katanya. Ia memakai “kita”, bukan “mereka”.

Dan ia sendiri kelahiran 1998, yang berarti ia bagian dari generasi yang sering dikeluhkan itu.

Lalu ia menjelaskan mekanismenya. 

Orang kalau disuruh belajar biasanya tidak mau. Tetapi orang yang punya sesuatu yang ingin ia ketahui akan memburunya, mau tidak mau. 

Rasa ingin tahu itulah yang membuat seseorang terus bergerak.

Bagi setiap founder, itu mengubah pertanyaannya. 

Berhenti bertanya “kenapa dia tidak mau belajar?” dan mulai bertanya “apa saya sudah memberikan tantangan kepada tim sehingga dia punya alasan untuk mencari tau?”

Ryan sendiri memberi petunjuk di bagian lain obrolan kami. 

Produktivitas tim, katanya, sering turun bukan karena mereka tidak pintar, tetapi karena tidak diberi ruang.

Kalau ada kejelasan dan kepercayaan, orang yang mindset-nya baik akan bergerak sendiri.

. . .

Jadi ada dua sisi yang perlu kita periksa.

Dari sisi karyawan, apakah ia memilih menjadi penonton atau pemburu?

Dari sisi kita, apakah kita sudah memberinya sesuatu yang layak diburu dan telah berupaya menghidupkan instingnya itu?

. . .

Lalu kami membahas small business.

Konteksnya tentang anak muda yang ingin bekerja professional. Tapi saya rasa insight ini berharga untuk founder jika dilihat dari POV sebaliknya. 

Ada satu bagian obrolan dengan Ryan yang awalnya ditujukan untuk professional muda. 

Ternyata setelah saya dengar ulang, ini justru pesan untuk kita yang punya atau sedang membangun bisnis.

Ryan menyarankan lulusan baru yang belum punya jalan ke perusahaan besar untuk mencoba berkarir ke small business dulu. 

Alasannya bukan karena small business mudah. Alasannya, sistem di sana biasanya belum selesai, jauh dari sempurna.

Dan di situlah peluang eksplorasinya besar.

Orang dituntut kritis, dituntut memberi saran.

. . .

Saya ingin Anda memikirkan itu dari kursi founder.

Sistem yang belum rapi di bisnis Anda, yang mungkin membuat Anda malu, ternyata bisa dibaca orang sebagai peluang.

Tetapi hanya kalau Anda mengizinkan mereka menyentuhnya.

Ryan menambahkan soal jenjang karier. Ia punya teman yang sepuluh tahun di perusahaan besar dan tetap di posisi yang sama. 

Di small business, katanya, orang bisa naik dalam setahun. 

Syaratnya: ia memberi dampak sampai bisnis itu tumbuh dan membutuhkan supervisor, lalu manajer, lalu direktur.

Kalimat itu berlaku ke arah sebaliknya.

Posisi tidak lahir dari janji. Posisi lahir dari pertumbuhan bisnis. Kalau bisnis Anda tidak tumbuh, “jenjang karier” hanya slogan di lowongan kerja.

Lalu Ryan bercerita tentang cara berpikirnya dulu. Ia tidak pernah memikirkan berapa gaji yang ia terima. Yang ia pikirkan satu hal:

“Dampak apa yang bisa saya berikan.”

Menjadi direktur, katanya, bukan tujuan awal.

Tujuan awalnya adalah membuat perusahaan itu besar dulu.

. . .

Banyak founder yang saya kenal punya keluhan yang sama: susah mencari orang bagus, dan orang bagus tidak bertahan. 

Kita sering menyalahkan pasar kerja, atau gaji tinggi yang belum sanggup diberikan.

Ryan mengajak kita melihatnya dari arah yang tidak nyaman. Ia bercerita bahwa kandidat terbaik tidak hanya menunggu diwawancarai. 

Mereka mewawancarai balik. Dan di bisnis kecil yang belum punya HR, yang duduk di seberang mereka adalah Anda sendiri, sang owner.

. . .

Sampai di titik ini, Ryan baru saja menyinggung soal wawancara balik: jangan hanya kita yang diwawancarai, tetapi kita juga menguji si pewawancara.

Teguh, rekan saya, menangkap itu dan mendorongnya lebih jauh. Ia membandingkan dengan perusahaan-perusahaan besar di Makassar, seperti Kalla dan Bosowa. “Itu beda cara main,” katanya.

Yang menarik justru permainan di level UMKM, yang menurutnya bisa berjalan jauh lebih cepat.

Ia meminta Ryan menjelaskan step by step-nya, terutama untuk lulusan baru yang masih ragu:

gajinya kecil, ngapain masuk ke sana?

Sebelum menjawab, Ryan memberi disclaimer. Ia bilang, meskipun owner Distro Muslim adalah kakak iparnya sendiri,

ada satu hal yang sudah ia garis bawahi sejak kembali menjadi GM: kita perlu menyelesaikan dulu mindset kita, sebelum bicara soal gaji atau posisi.

Menurutnya, kalau mindset itu belum selesai, ia akan berpikir “ya sudah, yang penting dapat duit, minimal UMR”.

Lalu ia memberi kriteria yang menurut saya lebih tajam daripada nasihat “kejar dampak, jangan kejar gaji” yang biasa kita dengar.

Ryan berkata, selama seseorang masih dihidupi orang tua, makan bisa, kos dibayarkan, dan sudah dapat pekerjaan, untuk apa memikirkan gaji?

Yang perlu dipikirkan lebih dulu adalah dampak:

mengurangi beban orang tua, memberi dampak ke perusahaan, dan dampak itu pada akhirnya kembali ke diri sendiri.

. . .

Sekarang balikkan kriteria itu kepada diri Anda sebagai founder.

Ryan tidak sedang menasihati anak muda supaya sabar menerima gaji kecil. Ia sedang menjelaskan syarat dari sisinya:

kandidat seperti dia hanya akan bertahan kalau ia melihat bisnis Anda sebagai tempat untuk memberi dampak, bukan sekadar tempat menunggu gaji bulanan.

Dan itu artinya, bisnis Anda harus punya sesuatu untuk ditawarkan selain gaji.

Kandidat terbaik tidak hanya menunggu diwawancarai.

Mereka mewawancarai balik. Dan di bisnis kecil yang belum punya HR, yang duduk di seberang mereka adalah Anda sendiri, sang owner.

Artinya, sebelum Anda sempat menilai kandidat, Anda sedang dinilai. Dan Ryan menyebut apa yang biasanya diuji.

Ujian pertama: apakah Anda mau belajar?

Ryan senang ketika calon anggota timnya tidak hanya bertanya soal gaji.

Ia menyebut satu pertanyaan yang ia suka: “Kalau saya ingin belajar sesuatu, apakah ada fasilitas yang diberikan?”

Menurutnya, pertanyaan itu menunjukkan bahwa kandidat sedang menguji apakah pemiliknya suka belajar, dan apakah ia bersedia timnya lebih pintar darinya.

Lalu ia mengucapkan kalimat yang keras. Owner yang merasa hanya dirinya yang boleh paling pintar, katanya, sebaiknya di-blacklist saja.

Alasannya ia jelaskan di bagian lain: bisnis bisa besar karena timnya lebih pintar daripada atasannya.

Seorang manajer operasional, katanya, seharusnya lebih paham operasional daripada direkturnya.

Ujian kedua: apakah Anda bisa dikritik?

Ryan berkata bahwa ia menilai owner dari seberapa terbuka ia terhadap saran dan kritik, dan itu berlaku bahkan untuk posisi yang sangat teknis.

Menurut pengamatannya, owner bisnis kecil sebenarnya masih membutuhkan orang yang berpikir. Sejago apa pun ia, ia mau timnya ikut berpikir.

Ujian ketiga: apakah jawaban Anda berani ditulis?

Ryan menyarankan agar kandidat memastikan jawaban itu tertuang di akad. Alasannya sederhana:

kita tidak bisa tahu apakah yang dijanjikan A nanti menjadi B. Ia mengaku lebih memperhatikan hal ini daripada besar gaji.

. . .

Sampai di sini saya berpikir: bagaimana Ryan bisa tahu ujian ini begitu detail? Jawabannya ada di bagian lain obrolan kami.

Ryan sekarang duduk di kursi yang dulu ditempati kakak iparnya.

Ia sendiri mengatakan bahwa pekerjaannya saat ini mengambil alih peran owner. Dan ketika ia bertanya pada dirinya apa yang dulu ia butuhkan saat masih crew dan customer service, jawabannya menjadi cara ia memimpin hari ini:

pemimpin seperti apa yang saya butuhkan dulu? Maka saya menjadi pemimpin seperti itu.

Ia bercerita bahwa ia lebih suka bertanya kepada tim, bukan langsung memerintah. Kira-kira begini:

“Setahu saya ada cara yang lebih baik untuk hal ini, menurut kamu bisa tidak diterapkan di sini?” Alasannya jujur.

Di posisi direktur, kemampuan teknisnya hampir nol.

Yang paling sering berhadapan dengan pelanggan dan yang membangun sistem operasional adalah orang-orang di lapangan.

Ada satu hal lagi yang membuat pendekatan itu masuk akal.

Ryan bilang ia sengaja membiarkan tim mengambil keputusan di bidangnya masing-masing. Idenya tidak lagi 100% dari dia.

. . .

Saya mengangkat ini karena ada pola yang bisa kita ambil sebagai founder.

Yang ditawarkan Ryan kepada timnya adalah tiga hal:

ruang untuk belajar,

ruang untuk mengkritik,

dan kejelasan yang tertulis.

Tidak satu pun dari ketiganya menuntut uang.

Dan ini yang penting bagi kita yang belum sanggup menggaji layak.

Ryan tidak menyangkal bahwa gaji itu penting. Ia bahkan mengakui bahwa masih banyak UMKM yang menggaji di bawah UMR.

Tetapi ia mengajak kita menanyakan: apa yang membuat orang tetap tinggal di sana? Kalau gajinya belum bisa dinaikkan, value apa yang bisa kita berikan lebih?

Jadi sebelum wawancara berikutnya, ada tiga pertanyaan yang sebaiknya Anda siapkan jawabannya, karena kandidat terbaik akan menanyakannya:

• Belajar: apa yang bisa saya pelajari di bisnis ini, dan apa fasilitasnya?
• Kritik: kapan terakhir kali Anda mengubah keputusan karena masukan tim?
• Tertulis: apa saja janji Anda yang sudah tercatat, dan apa yang baru sebatas ucapan?

Kalau Anda belum bisa menjawabnya dengan meyakinkan, kandidat terbaik pun akan membaca hal yang sama.

. . .

Bayangkan kalau kandidat terbaik yang pernah Anda temui mengajukan pertanyaan itu besok pagi.

Apa jawaban Anda? Apakah ada anggaran belajar? 

Apakah Anda siap ketika ia lebih paham operasional daripada Anda?

Dan apakah Anda berani menuliskannya?

Dan satu hal lagi. Pertanyaan Ryan bukan tanda kandidat yang sombong.

Justru itu tanda kandidat yang serius. 

Yang berbahaya adalah kandidat yang tidak bertanya apa-apa, atau yang hanya bertanya soal gaji yang akan diterimanya.

KETIKA OWNER HARUS BERGESER

Sekarang giliran sisi pemilik. Bagian ini agak berat, dan saya sendiri yang menanyakannya.

Saya bilang kepada Ryan: banyak founder punya rasa memiliki yang sangat besar terhadap bisnisnya. 

Tetapi di satu titik, founder justru bisa menjadi penghambat kalau tidak belajar.

Bagaimana caranya menggeser founder, sampai ia siap berkata, “Saya sisa jadi pengawas saja”?

Ryan menjawab dengan analogi yang mudah dipahami.

Di negara kita ada komisaris dan direktur.

Komisaris tidak untuk mengganggu operasional. 

Ia ada untuk memastikan direktur bekerja sesuai visi perusahaan.

Soal teknis dan strategi, kata Ryan dengan bahasa yang kasar tetapi jelas, “bodo amat”, selama target tahun ini tercapai.

Dan jalan menuju ke sana, menurutnya, adalah menyamakan tujuan. 

Kalau owner ingin tiga toko tahun ini dan kita merasa hanya sanggup dua, ya duduk dan bicarakan. Sepakati dulu. 

Dan bila kita mengalah, kita harus siap bekerja lebih keras.

. . .

Sekali lagi, kata kuncinya adalah kejelasan. Owner tahu apa yang bisa diukur dari pekerjaan direktur. Direktur tahu apa yang diharapkan darinya.

Kami juga membahas topik yang sensitif: janji. 

Banyak owner berkata kepada tim, “Bertahanlah, kalau kita naik kelas, kamu yang saya angkat.” Tetapi kenyataannya tidak selalu begitu.

Ryan melihatnya dari dua sisi. Janji boleh diucapkan, tetapi jangan janji manis yang palsu. Minimal jadikan SMART goal: terukur, ada waktu, ada indikator. 

Dan karyawan juga punya bagian. Gaji yang layak tidak bisa dicapai owner sendirian. Perlu tim yang solid.

Ketika saya bertanya soal turnover, ia mengaku belum melihat datanya secara utuh.

Tetapi dari yang pernah ia lihat, alasan turnover tinggi kebanyakan bukan soal gaji semata, melainkan lingkungan yang toksik.

Dan mengenai ungkapan “kita di sini keluarga”, Ryan tidak menolaknya mentah-mentah. Menurutnya tidak semua konotasi itu negatif. 

Yang menjadikannya negatif adalah owner yang memakai kata itu supaya timnya bekerja maksimal demi kepentingan owner sendiri.

Kalau dimaknai saling mengingatkan dan saling bertumbuh untuk kepentingan bersama, itu lain cerita.

BELAJAR CARA BELAJAR

Menjelang akhir, saya bertanya kepada Ryan tentang cara belajarnya. Dan jawabannya menutup lingkaran dengan rasa ingin tahu yang ia ceritakan di awal.

Ia berkata, belajar cara belajar itu penting sekali. Ia sendiri belajar sambil melakukan. Tetapi sebelum belajar, ia menentukan dulu masalah yang ingin diselesaikan. 

Ia tidak termasuk orang yang di mana ada workshop di situ ada dia. Bahasa gaulnya “Ahlul Workshop”. Ia baru mencari ilmu ketika bertemu masalah dalam pekerjaan.

Ia mencontohkan saat awal kembali sebagai GM, ia harus belajar finance. Ia bilang finance itu melelahkan dan memusingkan. 

Ia kemudian hanya membeli satu online course.

. . .

Dan ini bagian yang saya suka. Kursus itu, menurutnya, bisa selesai dalam dua hari kalau ditonton berurutan. Tetapi ia menyelesaikannya dalam enam bulan. 

Kenapa? Karena setiap selesai satu video, ia langsung mempraktikkannya.

Alasannya, materi itu sifatnya umum. Ketika diterapkan di perusahaan sendiri, bisa berbeda, dan perlu disesuaikan.

Ia juga menentukan tujuannya sejak awal.

Ia tidak ingin menjadi akuntan yang mengerjakan jurnal setiap hari. Ia hanya perlu mengerti sampai level di mana ia paham apa yang dijurnal oleh timnya. 

Sisanya, ilmu itu datang dari tim yang lebih ahli darinya.

Dan itu, kata Ryan, justru yang diharapkan.

Orang-orang di bawah kita harus lebih ahli daripada kita di bidangnya. Jangan takut kalau mereka lebih pintar. Cukup berusaha berada satu tingkat di atas masalahnya.

UNTUK ANDA YANG MERASA TERTINGGAL

Di akhir obrolan, saya meminta nasihat terakhir Ryan untuk mereka yang merasa tertinggal.

Jawabannya, kalau saya rangkum, adalah menghadapi masalah lebih dulu. 

Ia berkata, tidak ada orang yang bisa menolong kita setiap saat. 

Masalah pasti akan datang. Karena itu lebih baik kita yang lebih dulu turun menghadapinya, dan jangan menunggu masalah itu hadir. 

Masalah yang didiamkan, katanya, lama-lama menjadi bom waktu, dan ketakutan yang lebih besar dari kenyataannya.

. . .

Setelah pertemuan selesai, saya menyadari sesuatu. Hampir semua topik yang kami bahas berpangkal pada satu hal yang sama: sesuatu yang tidak pernah diucapkan.

Kepala Toko yang hanya nama.

Dua orang yang bilang A dan B.

Tim yang bingung sampai mana batas keputusannya.

Janji yang tidak pernah diukur.

Semuanya adalah masalah yang dibiarkan diam.

Dan yang menyelamatkan Ryan adalah keberanian menghadapinya dengan cara yang sederhana: duduk, menjelaskan, menyepakati.

Karena itu, sebelum episode ini selesai, saya ingin meninggalkan tiga pertanyaan untuk Anda. 

Silakan ajukan pada diri sendiri, lalu pada satu orang terdekat di bisnis Anda:

Pertama, peran: apa yang sebenarnya menjadi tanggung jawab saya, dan apa yang bukan?

Kedua, keputusan: keputusan mana yang sebaiknya saya ambil sendiri, dan mana yang bisa diambil alih tim?

Ketiga, arah: target apa yang kita sepakati tahun ini, dan siapa yang mengukurnya?

Kalau jawaban kalian berbeda, kemungkinan besar masalah Anda bukan people. Anda punya masalah pada kejelasan.

Dan itu bisa dibuka lewat satu percakapan.

Mungkin pertanyaan yang perlu kita ajukan pada bisnis kita bukan lagi “siapa yang paling berhak memimpin?”

Tetapi:

“Sudahkah kita berani mengatakan dengan jelas siapa yang memimpin apa?”

Terima kasih sudah menyelami Founders Reflection kali ini.

Sampai jumpa di edisi berikutnya.